Entre el 26 y el 28 de agosto de 2026 tuve la oportunidad de participar en Lima en el III Encuentro de Consejos Consultivos Regionales de Turismo del Perú. Más allá de las exposiciones, acuerdos y propuestas presentadas, el encuentro permitió algo particularmente valioso: escuchar directamente a representantes de diferentes regiones del país hablando sobre sus problemas, limitaciones y, sobre todo, sobre su voluntad de encontrar soluciones. Encontré funcionarios públicos comprometidos, empresarios dispuestos a participar, representantes gremiales preocupados por sus regiones y profesionales interesados en aportar.
Ese compromiso no está en discusión. Lo que debemos discutir es si la arquitectura institucional que hemos construido les permite realmente transformar esa voluntad en mejores decisiones para el turismo. Detrás de problemas aparentemente diferentes entre una región y otra —infraestructura, conectividad, promoción, formalización, inversión, capacitación, desarrollo de productos o articulación institucional— aparecen problemas estructurales que se repiten: debilidades de gestión, presupuestos insuficientes, capacidades técnicas limitadas, dificultades para convertir la planificación en inversión y espacios de gobernanza con capacidad para dialogar y proponer, pero con poca incidencia efectiva sobre las decisiones públicas.
El problema, entonces, no parece ser solamente la falta de participación, sino qué hacemos con esa participación.
Los CCRT: una buena idea frente a una limitación estructural
La Ley N.º 32392, Nueva Ley General de Turismo, mantiene a los Comités Consultivos Regionales de Turismo (CCRT) dentro de la arquitectura institucional del turismo peruano. La Ley establece que los gobiernos regionales crean sus respectivos CCRT y los concibe como espacios de consulta, coordinación y colaboración entre los actores relacionados con el desarrollo turístico regional. Además, les corresponde contribuir con la elaboración, implementación, seguimiento y evaluación del Plan Estratégico Regional de Turismo – PERTUR.
El principio es correcto: el turismo no puede ser gestionado únicamente desde el Estado. Se requiere la participación del sector público, las empresas, los gremios, los profesionales, la sociedad civil, la academia y el conocimiento especializado. Sin embargo, existe una primera limitación: el CCRT consulta, coordina, propone y participa, pero no ejecuta, y sus acuerdos no se convierten automáticamente en decisiones administrativas, presupuestales o de inversión del Gobierno Regional.
Tenemos entonces una primera paradoja de nuestra gobernanza turística: reunimos a los actores para discutir el futuro del turismo regional, pero quienes participan de esa discusión no necesariamente tienen capacidad para convertir lo acordado en decisiones públicas.
Una región administrativa no necesariamente es un destino turístico
Existe además un problema territorial. Los CCRT responden, naturalmente, a la organización político-administrativa del Estado y, por ello, deben construir una mirada regional en la que participan provincias, municipalidades e instituciones con realidades turísticas muy diferentes. Sin embargo, el turismo no funciona necesariamente siguiendo límites administrativos. Un turista no decide su recorrido pensando dónde termina una provincia y comienza otra; los destinos se estructuran alrededor de atractivos, experiencias, servicios, conectividad, accesibilidad, mercados, corredores y relaciones funcionales entre territorios.
Por eso debemos distinguir dos conceptos: una región es una unidad político-administrativa, mientras que un destino turístico es una unidad funcional. Ambas geografías no necesariamente coinciden. Dentro de una misma región podemos encontrar destinos consolidados, destinos emergentes y territorios con una actividad turística todavía limitada, cuyos problemas, mercados, infraestructura, productos y necesidades pueden ser completamente distintos.
Todos forman parte de la región y legítimamente deben participar en su desarrollo, pero no necesariamente todos gestionan el mismo destino. Esta diferencia parece evidente, pero durante mucho tiempo hemos intentado organizar la gobernanza turística principalmente alrededor de las jurisdicciones administrativas.
Participación no significa necesariamente capacidad técnica
Existe un segundo problema que considero fundamental: con frecuencia confundimos representación con conocimiento especializado. Ambos son necesarios, pero no son equivalentes. Un empresario hotelero puede conocer extraordinariamente bien la operación hotelera; un operador turístico, los mercados con los que trabaja; un guía, directamente la experiencia del visitante; y una municipalidad, determinados problemas de su territorio. Todo ese conocimiento es indispensable.
Sin embargo, gestionar estratégicamente un destino exige además comprender planificación turística, inteligencia de mercados, inversión pública, ordenamiento territorial, sostenibilidad, competitividad, patrimonio, transformación digital, desarrollo de productos, estadísticas e indicadores. Ser empresario turístico no convierte automáticamente a una persona en especialista en desarrollo turístico, del mismo modo que ocupar un cargo público relacionado con turismo tampoco garantiza necesariamente esa especialización.
Aquí encontramos una debilidad que pude percibir nuevamente durante el Encuentro. Existe mucha voluntad de solucionar los problemas, pero algunas veces existe una mirada demasiado inmediata sobre ellos. Si faltan turistas, pensamos en promoción; si falta competitividad, pensamos en capacitación; si existe un recurso turístico, queremos convertirlo inmediatamente en producto; si tenemos informalidad, pensamos en fiscalización; y si existe un atractivo deteriorado, pensamos en infraestructura.
Todas pueden ser respuestas válidas, pero antes debemos preguntarnos por qué ocurre el problema, qué evidencia tenemos, qué mercado queremos atender, cuál es la posición competitiva del destino, qué inversiones producirían realmente un cambio, quién tiene competencia para ejecutarlas, cuánto cuestan y cómo mediremos si funcionaron.
Sin diagnóstico profundo, la participación corre el riesgo de convertirse simplemente en una acumulación de opiniones. Gobernar un destino no consiste en sumar opiniones, sino en transformar conocimiento, intereses y evidencia en decisiones.
El problema de la representatividad empresarial
El sector privado es indispensable en cualquier modelo de gobernanza turística, pero tenemos que reconocer otra realidad: la asociatividad continúa siendo una debilidad del turismo peruano. No todos los gremios poseen el mismo nivel de institucionalidad, representatividad o capacidad técnica.
Esto genera una pregunta incómoda, pero necesaria: cuando una organización empresarial participa en representación del sector privado, ¿a cuántos empresarios representa realmente? La gobernanza necesita empresarios, pero necesita también organizaciones empresariales representativas, institucionalizadas y técnicamente fortalecidas. De lo contrario, podemos terminar confundiendo la presencia de representantes privados con una verdadera representación del tejido empresarial del destino.
La academia tampoco resuelve automáticamente el problema
Podríamos pensar que el vacío técnico debe ser cubierto por las universidades y, en parte, así debería ser. Sin embargo, tampoco corresponde idealizar esta participación. Existe una academia con importantes capacidades de investigación y generación de conocimiento, pero también encontramos modelos académicos alejados de la operación empresarial, de las restricciones de la gestión pública y de las dinámicas reales de los destinos.
Necesitamos academia, pero necesitamos especialmente conocimiento aplicado: profesionales capaces de entender al Estado, investigadores capaces de comprender el mercado, empresarios capaces de entender la planificación y funcionarios capaces de interpretar información y evidencia. No necesitamos simplemente tres mundos sentados alrededor de una mesa, sino que esos mundos puedan hablar un mismo lenguaje técnico.
Un actor que debe asumir mayor responsabilidad: los Colegios de Licenciados en Turismo
En esta discusión existe un actor que considero especialmente importante: los Colegios de Licenciados en Turismo. Los colegios profesionales tienen una característica particular: reúnen profesionales que trabajan simultáneamente en diferentes espacios del sector. Entre sus miembros encontramos servidores públicos, funcionarios, docentes universitarios, consultores y empresarios. Esa transversalidad puede convertirlos en un puente entre la administración pública, la academia y el mercado.
Sin embargo, tampoco debemos idealizar nuestra propia institucionalidad profesional. Las capacidades no son homogéneas en todas las regiones. Existen colegios regionales con profesionales de amplia experiencia en gestión pública, planificación y desarrollo turístico, mientras otros todavía se encuentran fortaleciendo su institucionalidad y capacidades. Precisamente por eso debemos elevar la exigencia.
Si los Colegios de Licenciados en Turismo queremos ser reconocidos como la representación profesional especializada del sector, debemos asumir también la responsabilidad que ello implica. No basta con reclamar participación; tenemos que demostrar capacidad técnica. Los colegios profesionales deberían convertirse progresivamente en uno de los principales contrapesos técnicos dentro de los espacios de gobernanza turística. Deben producir análisis, interpretar información, evaluar propuestas, acercar experiencias nacionales e internacionales y advertir cuando una decisión políticamente atractiva o empresarialmente conveniente carece de suficiente sustento técnico.
Ese espacio no se obtiene únicamente por una norma. Se gana demostrando conocimiento.
El verdadero problema: la distancia entre concertar y decidir
Llegamos entonces a lo que considero el problema central. Un CCRT puede identificar correctamente una necesidad, alcanzar un acuerdo, priorizar una intervención o recomendar una inversión. Pero finalmente quien tiene competencias administrativas, presupuesto y capacidad de ejecución continúa siendo el Gobierno Regional, los gobiernos locales u otras entidades públicas competentes.
Existe entonces una distancia importante entre concertación y decisión. Probablemente allí se encuentre una de las principales razones por las cuales muchos espacios de participación terminan concentrándose en asuntos inmediatos y operativos en lugar de discutir transformaciones estructurales.
Es más fácil acordar una feria, una campaña, una capacitación o una actividad promocional que transformar infraestructura, conectividad, planificación territorial, inversión o gestión de un destino. Los problemas estructurales requieren decisiones estructurales, y esas decisiones necesitan competencias, presupuesto y continuidad política.
La Nueva Ley plantea una respuesta: los Entes Gestores de Destino
La Nueva Ley General de Turismo introduce una figura que intenta corregir al menos uno de estos problemas: los Entes Gestores de Destino. La lógica es interesante. En lugar de organizar toda la gestión turística exclusivamente alrededor de una región administrativa, se reconoce que existen destinos turísticos que requieren sus propios espacios de articulación entre actores públicos y privados.
MINCETUR ya había avanzado en esta dirección en 2023 mediante las Disposiciones para la Gobernanza y Gestión de los Destinos Turísticos, que plantearon etapas de identificación del destino, gobernanza, modelo de gestión y planificación. La nueva Ley consolida jurídicamente esa orientación y constituye un avance conceptual importante.
Sin embargo, debemos evitar una conclusión apresurada. El Ente Gestor puede corregir la geografía de la gobernanza, pero no necesariamente corrige la gobernanza misma. Persisten preguntas sobre capacidades técnicas, representatividad, financiamiento, profesionalización y, especialmente, sobre la incidencia efectiva de sus decisiones en la planificación y en las decisiones presupuestales de gobiernos regionales y locales.
Los Entes Gestores aparecen, por tanto, como una alternativa prometedora, pero todavía deben demostrar su efectividad. Esa discusión merece un análisis propio.
No necesitamos más participación. Necesitamos mejor gobernanza
El III Encuentro de Consejos Consultivos Regionales de Turismo me dejó una impresión positiva sobre las personas y una preocupación profunda sobre el sistema. Tenemos funcionarios que quieren hacer, empresarios que quieren participar, profesionales que quieren aportar y regiones que quieren encontrar soluciones. Asimismo, encontramos problemas distintos en cada territorio, pero también problemas estructurales sorprendentemente similares en materia de gestión, presupuesto, capacidades, planificación, articulación y continuidad.
El desafío ahora es construir el mecanismo institucional capaz de transformar esas voluntades en decisiones técnicamente sólidas, financiables y ejecutables. Necesitamos CCRT fortalecidos para construir una mirada estratégica regional; gobiernos regionales capaces de transformar prioridades turísticas en políticas, presupuestos e inversiones; empresarios organizados y representativos; una academia conectada con el territorio; y Colegios de Licenciados en Turismo capaces de asumir su responsabilidad como referentes técnicos especializados.
La verdadera gobernanza turística no consiste simplemente en reunir al sector público, al sector privado y a la academia alrededor de una mesa. Comienza cuando esa mesa tiene información para comprender, capacidad técnica para analizar, legitimidad para priorizar e incidencia suficiente para transformar sus decisiones en resultados.
La Nueva Ley General de Turismo parece haber identificado correctamente que la región administrativa no siempre coincide con el destino turístico. Los Entes Gestores intentan corregir esa distorsión. Sin embargo, queda una pregunta que merece ser abordada por separado: ¿los Entes Gestores de Destino representan realmente una nueva gobernanza turística o corremos el riesgo de crear una nueva mesa de coordinación con las mismas debilidades que queremos solucionar?
Ese será el tema del siguiente artículo.
